Sebuah siklus sistematika berpikir yang saya yakin banyak praktisi di bidang apapun pasti sudah tak asing dengannya. Plan-Do-Check-Action. Populer dengan akronim PDCA. Saya melihat hal ini menarik untuk menjadi salah satu topik pembicaraan di blog saya ini, karena ketika itu begitu mengemuka dan menjadi rujukan akan setiap pemecahan masalah ataupun menggagas peluang, lalu bagaimana hal itu bisa dirajut dengan serasi di keseharian industri obat dan makanan? Apakah sistematika ini bisa memberikan kontribusi yang signifikan bagi terciptanya solusi akan setiap masalah?

Saya sendiri tidak begitu paham bagaimana sejarah PDCA itu bermula. Ada yang mengatakan pertama kali digagas oleh Edward Deming yang berusaha memformulasikan sistematika untuk mencapai sebuah tolok ukur mutu. Bagaimanapun dan dimanapun definisi mutu itu ditetapkan. Ada pendapat bahwa PDCA secara umum, walaupun tidak menggunakan terminologi ini, tapi sistematikanya sebenarnya sudah dipelopori sejak abad ke-17 oleh Francis Bacon, seorang ilmuwan sekaligus filsuf dari Inggris yang menggagas metode pemecahan masalah secara ilmiah. Dalam bahasanya disebut dengan: hypothesis-experiment-evaluation, yang kemudian menghasilkan sebuah definition baru akan suatu hal. Setiap ketidaksesuaian terhadapnya akan mendorong untuk dilakukan hypothesis ulang. Demikian seterusnya membentuk roda berputar, dengan harapan akan menjadikan semua hal dalam semesta ruang lingkup itu semakin menjadi lebih baik. Mungkin skema dibawah bisa memberi ilustrasi.

 

PDCA

Terminologi PDCA semakin menjadi populer terutama di dunia industri ketika dipakai sebagai istilah untuk membangun konsep berpikir kritis dan ilmiah di semua lini karyawannya, di industri manufaktur perusahaan Jepang, dengan teori Manajemen Mutu-nya, banyak dipakai dalam pembicaraan oleh tokoh inovasi dan perbaikan berkesinambungan (Kaizen, dalam istilah Jepang), Prof. Kaoru Ishikawa. Dan semakin banyak dibicarakan ketika di buku best-seller The Toyota Way dengan konsep Lean Manufacturing-nya juga dengan meletakkan dasar pemikiran: "Building people before building cars". Dimana salah satu upaya 'membangun orang' ini dengan cara membudayakan sistematika berpikir PDCA pada setiap karyawannya.

Dan seperti di tempat lain di dunia, di Indonesia, konsep PDCA merupakan bagian dari kegiatan strategis TQM (Total Quality Management), diprakarsai pada tahun 1985 oleh Laks. TNI (purn) HM Sudomo, membentuk tim yang kemudian belajar konsep mutu, perbaikan berkesinambungan hingga konsep-konsep sistematika berpikir PDCA ini, yang kemudian menyebarluaskannya di kalangan industri di Indonesia, yang terutama saat itu dimulai menjadi gerakan nasional di BUMN. Rumusan PDCA untuk terapan di Indonesia juga kemudian dibakukan oleh Perhimpunan Manajemen Mutu Indonesia (PMMI) sebagai pihak yang juga terlibat di awal perumusannya, dan mematenkannya dengan nama PDCA Tulta (Plan-Do-Check-Action dalam 7 langkah dengan 7 alat bantu).

Tulisan ini sekaligus sebagai pintu untuk saya memulai diskusi dengan membuka pertanyaan: Lalu, bagaimana hal ini bisa memberikan nilai tambah di Industri Farmasi? Atau mungkin juga pertanyaan: bagaimana praktek kesehariannya sehingga konsep iini bisa sesuai dengan nafas industri farmasi yang dari sono-nya adalah termasuk jenis industri yang 'highly regulated'. Sementara, konsep TQM, Kaizen, PDCA, berawal dan lebih banyak dibicarakan kemudian berkembang di industri manufaktur mesin, elektronik dan logam dasar. Sehingga sebelum masuk lebih dalam, sesuai dengan bagaimana PDCA ini berawal dari masalah mutu, maka perlu kiranya terlebih dulu kita membedah apa itu mutu bagi industri farmasi khususnya.

Bila kita coba berawal dari evolusi konsep mutu yang dikatakan Shoji Shiba melalui bukunya: Four Practical Revolution Management, dikatakan evolusi perspektif mutu adalah yang pertama: Fitness to Standard, masalah mutu adalah penyimpangan tergadap standar. Sehingga produk harus memiliki standar, berimplikas pada setiap elemen kegiatan industri harus memiliki standar. Upaya mencapai standar tidak selalu menghasilkan sesuatu sesuai standar, disanalah terjadi masalah mutu. Yang kedua adalah: Fitness to Use, produk memenuhi standar ternyata tidak selalu memenuhi kebutuhan pengguna. Bisa karena kebutuhan yang sangat bervariasi dan memang demikian adanya, atau bisa karena standar yang tidak mewakili kebutuhan pengguna (pengguna bisa berarti konsumen produk, bisa juga merupakan proses berikutnya pada rantai kegiatan industri). Sehingga masalah mutu tidak hanya pada tidak terpenuhinya standar, tapi melebar kepada bahwa standar yang ada ternyata tidak selalu menjawab kebutuhan. Yang ketiga adalah: Fitness of Cost. Dunia berkembang, kebutuhan pengguna berkembang, ketika dulu pertumbuhan inovasi begitu besar sehingga lebih besar dari kebutuhan, penawar hal baru lebih sedikit daripada pertumbuhan kebutuhan pengguna. Tapi kini semakin ke sini, sesuatu yang sama bisa jadi ditawarkan oleh banyak pembuat, membuat pengguna lebih banyak memiliki pilihan Dan salah satu pertimbangan pilihan adalah bagaimana menjawab kebutuhan dengan biaya sesedikit mungkin, prinsip ekonomi, salah satu sifat dasar manusia. Jadilah masalah mutu juga berkembang menjadi tidak hanya melihat deviasi terhadap kebutuhan, tapi juga bagaimana setiap penyelesaian masalah adalah menghasilkan sesuatu yang sama atau lebih baik dengan pengorbanan sumber daya yang lebih sedikit. Dan yang keempat adalah Fitness of Latent Requirement. Kata sederhana untuk menafsirkan hal ini menurut saya adalah inovasi! Ketika kita merasa baik-baik saja tidak merasa memiliki masalah, maka itulah masalah! Karena bisa jadi orang lain akan atau mungkin sudah menawarkan sesuatu yang baru yang sama sekali beda untuk menjawab kebutuhan saat ini. Munculnya begitu banyak bisnis berbasis aplikasi internet adalah salah satu pemecahan masalah (yang ketika itu dianggap bukan masalah) terhadap sebuah kebutuhan.

Terhadap empat perspektif masalah mutu di atas, bagaimana posisi industri farmasi berpijak? Sebuah industri yang pada dasarnya memiliki koridor standar komperhensif yang bila dalam wilayah hukum Indonesia dipagari oleh regulasi bernama CPOB. Pendapat saya, semua perspektif di atas bisa digunakan! Yang menjadi tantangan adalah bagaimana kepekaan kita terhadap dimana kita saat ini. Dan 'dimana kita' bisa didekati dengan membuat semacam matriks daftar pertanyaan, semisal: apakah ruang lingkup berada pada wilayah produk? Proses dan teknologi? Fasilitas? Apakah kita bicara masalah di fasilitas steril atau non-steril? Dan yang penting juga perlunya memasukkan pertimbangan dimana peta industri kita di mata regulator berdasar penilaian monitoring dan assesment, apakah termasuk kelompok Pathological? Reactive? Calculative? Proactive? Generative?

Kelompok industri farmasi yang diberi predikat Calculative, Reactive dan bahkan Pathological, paradigma yang dibawa dalam setiap permasalahan mutu sehingga mendasari konsep berpikir PDCA-nya harus dominan -atau bahkan keseluruhannya- berada pada Fitness to Standard! Walaupun mungkin dalam proses perbaikannya melalui sistematika berpikir PDCA bisa juga membawa perspektif Fitness to Use dan Fitness to Cost, tetap saja hal utama yang harus diupayakan adalah pemenuhan standard! Kelompok yang sudah dianggap dewasa, Generative pada lingkup fasilitas steril misalnya, PDCA mungkin akan banyak bergulat di masalah mutu Fitness to Use, mungkin juga bergerak ke Fitness to Cost.

Mengidentifikasi masalah mutu yang semakin bergerak ke Fitness to Latent Requirement, akan terasa masuk akal mungkin bagi ruang lingkup yang banyak berkecimpung di riset desain produk, metode analisa, desain proses dan teknologi, fasilitas, dan itupun akan terasa wajar hanya dilakukan oleh kelompok Proactive dan Generative. Ekstrimnya, mungkin anda bisa bayangkan akan terasa aneh bila ada yang merasa memiliki masalah mutu yang menuntut melakukan inovasi dalam rangka Fitness to Latent Requirement, sementara dia berada pada kategori industri Pathological, banyak hal dalam rantai kegiatan industrinya yang belum compliance, tidak memenuhi standard regulasi, dan dia tidak merasa tidak compliance.

Sehingga mengidentifikasi masalah (yang merupakan bagian dari 'Plan' proses PDCA) dalam kegiatan perbaikan berkesinambungan, sebelum masuk ke perihal penghematan biaya (hal yang biasanya menjadi latah dalam melakukan perbaikan), entah itu dalam wujud parameter produktifitas, OEE, waste, pemborosan energi, dsb, sebaiknya dipetakan dulu bahkan sampai pertanyaan mendasar tentang kesesuaian standard, dibuktikan dengan data dan kajian ilmiah serta risiko terhadapnya.

Pitoyo Amrih

 

Ada sebuah perusahaan fiktif bernama PT MAJU. Perusahaan ini memproduksi air mineral dalam kemasan gelasplastik. Mesin yang dimiliki perusahaan ini adalah mesin pembentuk gelas plastik sekaligus mengisi air mineral, sebanyak dua unit.

Bulan ini pesanan begitu meningkat. Bagian pemasaran yang telah berhasil melakukan promosi membuat bagian produksi jungkir-balik selama dua puluh empat jam menjalankan mesinnya untuk mengejar permintaan bagian pemasaran. Dan sudah terlihat di depan mata, bulan depan pesanan bagian pemasaran naik 30 % dari bulan sekarang. Sementara bulan ini mesin telah jalan siang malam, bahkan minggu pun masuk untuk mengejar kekurangannya.

“Gila! Harus segera saya usulkan membeli satu unit mesin lagi untuk mengejar permintaan bulan depan,” teriak Pak Joni, sang kepala produksi. “Dan awal bulan depan mesin itu sudah di sini..!” imbuhnya.   ...selengkapnya

Bookmark This

Follow Us

Powered by CoalaWeb

 

KupasPitoyo, KumpulanTulisan Pitoyo Amrih, yang juga berbicara tentang Pemberdayaan Diri, ..pemberdayaan berkesinambungan bagi diri sendiri, keluarga, dan bangsa... khususnya melalui budaya... selengkapnya..

Pitoyo Amrih.... terlibat aktif dalam perumusan penerapan konsep-konsep TPM (Total Productive Maintenance) di perusahaan tempatnya bekerja. Juga pernah memimpin kajian dan penerapan rumusan OEE (Overall Equipment Effectiveness) yang bisa.....  ...selengkapnya